這篇文章解決的核心問題是：面對創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，大公司如何獲得創(chuàng)新能力，贏得創(chuàng)新紅利？
在回答這個問題前，我們不妨先關注食品科技行業(yè)前沿正在解決的3個核心問題：
讓更多人吃的上：提高作物產量、合成食品（比如人造雞蛋，人造肉）、代餐食品
讓更多人吃的好：在這個問題上，每個國家的選擇不一樣，中國的方向是給消費者做精選，比如網易嚴選、三只松鼠；而歐美偏向于功能性，如防麩質/花生過敏、素食主義、低鹽解決方案
提升各環(huán)節(jié)效率：如無人餐廳、外賣平臺、預制食品、智能決策（Decisonfreeshopping）
在這篇文章所提及的“大公司”們，解決的問題是“讓大家吃的更好”，在過去的一百年里，大公司的創(chuàng)新使普通人的飲食質量獲得了巨大改善
舉個例子，在古代怎么樣才能喝到鮮牛奶呢？宋代的商販只能把牛趕到街坊里就地擠奶，而在過去的100年里，大公司通過巴氏殺菌，真空包裝等創(chuàng)新讓普通人都能喝上牛奶
但時代變了，面對創(chuàng)業(yè)公司不斷的挑戰(zhàn)，大公司在新的時代里如何保持自我的創(chuàng)新能力？
老中醫(yī)把近3年大公司圍繞著創(chuàng)新所制定的戰(zhàn)略動作，歸結成3個解決方案：
創(chuàng)新/改造自身的產品線
進入新市場/成立內部創(chuàng)新部門
投資創(chuàng)業(yè)公司/成立創(chuàng)新孵化器
而我們會在下面的文章里，逐個分析3個解決方案的利弊
漸進式創(chuàng)新能夠幫你贏得新時代嗎？
就像在《內部報告|我們如何用3步創(chuàng)業(yè)法，做出下一個時代的Chobani》提及的：大公司有出色的顧問，法務及研發(fā)專家，他們的消息非常靈通，大公司對市場訴求的反應速度比我們想象中快的多
老中醫(yī)每次刷新聞就可以看到大公司的“密集創(chuàng)新”：今天這個公司宣布減少卡路里、清潔標簽，明天那個公司就宣布自己出了一個超級鬼畜的新口味
但如果我們拋開這些熱鬧的現象，回歸到本質，我們認為大公司的核心價值還是給股東創(chuàng)造穩(wěn)定且可預期的收益
這決定了大公司需要維持穩(wěn)定的增長，要平衡風險與收益的：避免進入高風險的業(yè)務，避免“撿了芝麻，丟了西瓜”
“創(chuàng)造穩(wěn)定且可預期的收益”的思路集中體現在大公司市場進入策略：在一個細分市場成長到一定規(guī)模時，大公司才利用自己的體量優(yōu)勢切入市場
大公司的思考邏輯是這樣的：因為有人沒有死而且做大了，說明需求是存在的，風險不大；而這個市場已經足夠大，大的足以支撐一個大公司
所以我們看到，在Chobani，全食超市這些創(chuàng)業(yè)明星的身后，達能、通用磨坊，沃爾瑪等大公司隨時等待著進入市場，好市多、沃爾瑪、克羅格等巨頭就紛紛進入了全食超市的市場
“創(chuàng)造穩(wěn)定且可預期的收益”的思路同時體現在大公司的創(chuàng)新策略，老中醫(yī)近參與了各大公司的創(chuàng)新研討，看到大公司的創(chuàng)新屬于“漸進式創(chuàng)新”的范疇：把產品做得更健康，出小眾的口味，做獨特的包裝，做有意思的營銷
這里面有很多讓老中醫(yī)嘆為觀止的創(chuàng)意：比如奧利奧留聲機、全美第二大啤酒商MolsonCoors的變色啤酒，老中醫(yī)作為一個直男，都很想買奧利奧的留聲機
但我們回歸本質，“漸進式創(chuàng)新”不能解決大公司的核心痛點：即長時間創(chuàng)造“穩(wěn)定且可預期的收益”
因為收益不等于收入，收益等于“收入-成本”，大公司創(chuàng)新的核心目標，是盡可能滿足不斷變化的消費者需求，以守住現有的市場占有率或維持增長，本質上就是保持“收入”增長，但“成本”怎么辦呢？
產品的核心價值是，消費者在不同的場景之下需要某個產品，幫助消費者完成當下的需求
而作為“防御性創(chuàng)新”，大公司會面對一個現實：如果想要在消費偏好趨于分散化的今天，想要滿足各種不斷變化的需求，為了應對隨時可能出現的變化和挑戰(zhàn)，大公司就像是在守衛(wèi)長城，需要分兵把守這條漫長的防線
這就意味著大公司整體成本會不斷攀升，由于大公司的資源也是有限的，所以大公司也開始面臨創(chuàng)業(yè)公司的困境：如何以有限的資源，為消費者帶來豐富的體驗？
如果配合動輒幾十噸的產能，這個痛點會變得非常要命，即使分銷渠道很強，老中醫(yī)也不知道，剩下幾十噸“拉面味”、“西蘭花”、“香菜味”口味的餅干，在社交網絡上火了3天以后，怎么賣的完
就算不考慮銷售和研發(fā)在前期投入的資源能不能收回來，只要滿足長尾需求的產品一多，就變成生產部門的長尾，所以大公司仍然傾向于賣“有把握賣掉的產品”，這樣一來，大公司的創(chuàng)新就變成了“戴著腳鐐跳舞”的創(chuàng)新
而回到成本環(huán)節(jié)，由于各方面成本的攀升使收益水平下降，大公司遲早會面臨如寶潔今年面對的情況：寶潔砍掉了100個收入規(guī)模不到1億元的品牌
產品線拆的支離破碎以后，就像把一只擅長打陣地戰(zhàn)的正規(guī)軍拆成了游擊隊，和創(chuàng)業(yè)公司面對面拼刺刀
從生意的角度看，這樣的創(chuàng)新是不可持續(xù)的，長尾市場產生收益，但不足以彌補成本及費用，大公司又需要進入新一輪的“產品線聚焦”
說完了商業(yè)模式是不可持續(xù)的以外，更重要的是，這樣“拼刺刀”能夠戰(zhàn)勝創(chuàng)業(yè)公司嗎？
老中醫(yī)認為在這個過程中，大公司可能兩頭不討好：為了迎合一部分消費者，丟失了一部分傳統(tǒng)用戶，比如特侖蘇推出有機奶和酸奶，消費者很容易搞不清這個品牌究竟是做什么的了
更重要的是，在與創(chuàng)新的妥協(xié)中，大公司丟失了企業(yè)的核心能力，變得越來越不像自己了
舉個例子，肯德基即使在杭州開了一家KFCPRO，也不會比專門的健康餐飲品牌更健康，而快餐品牌可能會丟失掉自己的核心優(yōu)勢：依靠標準化的快速出餐能力
當前肯德基的出餐速度快于麥當勞，如果麥當勞再慢60秒就更落后了
我們觀察到麥當勞準備用新鮮牛肉替代牛肉餅，這樣做的直接后果是成本提高20%，美國14000家加盟商需要更新設備，關鍵的是，出餐速度慢了60秒（麥當勞平均出餐速度為208秒），這就意味著就麥當勞比之前慢了1/3
而更大的問題在于，由于大公司需要“創(chuàng)造穩(wěn)定且可預期的收益”，大公司的創(chuàng)新路徑必然是提高價格（也就是被熱潮的“高端化”趨勢），這樣才能維持收益水平
舉個例子，涪陵榨菜上半年凈利潤增長48.4%，營業(yè)收入增長30.6%，但作為榨菜品類的王者，想要賺更多錢，不可能讓消費者把泡菜當飯吃，所以想要增長，只能靠漲價，于是今年2月涪陵榨菜做了很多“價格升級15%”的SKU
但消費升級的核心是什么？老中醫(yī)認為是用戶用同樣甚至更低的價格，獲得更好的產品和服務，而不僅僅是價格在升級
對消費者來說，消費升級是2塊錢的榨菜能吃出5塊錢的體驗，如果榨菜的價格漲到5塊，10塊，乃至更高，那不是消費升級，那叫通貨膨脹
大部分的廠商不會霸道到瞬間漲價，于是解決方案就變成了“高端化”，但這樣會陷入“過度研發(fā)”的陷阱（增加很多消費者不需要的功能）
高端人群本來就會被小眾品牌不斷分流，同時這也是孵化“破壞式創(chuàng)新”的土壤，不僅僅是3.5英寸硬盤、手機等工業(yè)產品存在“破壞式創(chuàng)新”，即使是一提到趨勢就是高端化的食品行業(yè)，老中醫(yī)看到了“破壞式創(chuàng)新”的可能
比如君樂寶奶粉業(yè)務的快速增長，就是在產品品質（宣稱適合中國嬰幼兒體質）的前提下，砍掉了母嬰店的渠道費用，直接從線上賣，以價格屠夫的面貌出現，直接打垮了其他奶粉品牌的價格體系
真正猛烈的打擊往往是跨界，甚至是降維的，還記得文章開頭，我們討論到“食品科技行業(yè)需要解決的3個核心問題”嗎？
在這篇文章所提及的“大公司”們，解決的問題是“讓大家吃的更好”，但大公司沒有解決“讓更多人吃的上”的問題
而像Soylent，HamptonCreek等創(chuàng)業(yè)公司代餐食品和合成食品，雖然算不上美味，但能以超低價格能夠滿足核心需求，能夠在低收入階層上撕開一個大口子
在“讓更多人吃的上”領域，我們談一個更有“破壞力”的創(chuàng)新：加州大學圣克魯茲分校（UCSC）的教授MarkPost用基因工程技術，2014年在實驗室做出塊人造牛肉，人造牛肉的技術邏輯非常簡單，讓牛的干細胞（未分化的細胞）從1個變成2個，2個變成4個，把細胞壓在一起就變成了肌肉組織
生產人造肉的基本步驟：
取得干細胞，生長，壓在一起，做成肉
而一頭牛身上的干細胞就足以生產出1.5億塊人造牛肉（折合44萬頭牛的肉），由于牛肉就是在培養(yǎng)基里做出來的，所以省去了飼養(yǎng)和屠宰過程
人造肉的預期量產時間在2021年，對于應用該科技的生產商來說，他們可以節(jié)約的牧場土地，降低50%的能源和原料消耗，也不用再擔心溫室氣體，瘋牛病等問題
我們需要明確一個事實，這個世界有很多講究食品安全和品質的人，但也有很多吃不起，甚至吃不上肉的人，對于消費者來說，省去了飼養(yǎng)和屠宰以后的牛肉，價格會急劇下降
在雞蛋，海產品等領域都在孕育這樣的破壞式創(chuàng)新，我們認為這些破壞式創(chuàng)新可能帶來行業(yè)的大洗牌
成立創(chuàng)新中心，你就會創(chuàng)新了？
除了可口可樂，百事可樂，雀巢等跨國公司，老中醫(yī)還觀察到國內食品領域的大公司也成立了不少創(chuàng)新中心
從企業(yè)戰(zhàn)略的層面，創(chuàng)新中心同時承擔了機會識別和研發(fā)的職能，從一個咨詢顧問的角度看，創(chuàng)新中心的機會識別做的不好，除了拍腦袋就是用咨詢公司，幾家巨頭都是咨詢公司做的規(guī)劃，且不說幾百萬的咨詢費用，哪一個創(chuàng)業(yè)團隊等得起3個月？
由于大部分創(chuàng)新中心沒有銷售渠道和終決策權，所以做出的東西還是要給銷售部門去賣，所以創(chuàng)新中心仍然是一個研發(fā)導向的組織，說得直白一點，創(chuàng)新中心變成了一個什么機會都看的研發(fā)
甚至有創(chuàng)新中心想通過“眾籌創(chuàng)意”來理清自己要做什么，但這只在消費者選“黃瓜口味”還是“草莓口味”的情況下是可行的，如果想依靠這種方法了解“消費者想要什么”，創(chuàng)新中心只能收到一堆不著邊際的想象
而從“創(chuàng)客”那里“眾籌創(chuàng)意”更不可行，如果創(chuàng)業(yè)者有了好點子，他又不是做公益，憑什么免費給你
說完了創(chuàng)新中心的職能以及運營模式，“人是誰”比“商業(yè)模式是什么”更重要，老中醫(yī)認為，這些創(chuàng)新中心的問題是“太重”的組織架構
相比普通的創(chuàng)業(yè)公司，大公司的創(chuàng)新中心真正的優(yōu)勢在于：創(chuàng)新中心可以利用大公司的品牌，銷售資源優(yōu)勢，讓產品迅速占領消費者心智，并且把產品鋪到消費者面前
但由于創(chuàng)新中心仍然在大公司內部，而大公司有大量合規(guī)限制和審批流程要走，也導致這些創(chuàng)新中心的打法不可能像真正的創(chuàng)業(yè)公司那樣敏捷
某家巨頭的創(chuàng)新中心是老中醫(yī)見過架構合理的團隊，但他的核心痛點就是各種東西都要走流程，而且還快不了，結果一個應該三個月上線的產品，花了一年才上線，很不幸賣了半年以后法務說其中一種原材料有風險，導致產品全部下架
而對于一個組織來說，組織是一個一個的人構成的，歸根結底，創(chuàng)新中心終的瓶頸一定在人
老中醫(yī)和幾家創(chuàng)新中心溝聊完，發(fā)現這些創(chuàng)新中心的組織架構存在共同點：
創(chuàng)新中心的人數超過20人，其中60%及以上成員是從研發(fā)調過來的，負責人往往是從品牌，銷售端空降的，甚至是輪崗，法務/財務等專業(yè)支持崗是抽時間做的，80%的團隊沒有設置銷售，設計等崗位。
《精益創(chuàng)業(yè)》這本書對我影響的觀點是，先要找到“做什么”，然后再有團隊，而不是有了一個人數眾多，但不知道要做什么的團隊之后，再去找“做什么”
在產品都還沒有出來的情況下，創(chuàng)新中心人數都在20人以上，這不是一個創(chuàng)業(yè)團隊正常的人數
以華北某大型乳企為例，創(chuàng)新中心成立的原因是因為研發(fā)總監(jiān)在公司內部政治斗爭失敗，研發(fā)的主體被拆給了各個事業(yè)部，剩下的20個研發(fā)組成了創(chuàng)新中心，而創(chuàng)新中心的負責人都是從事業(yè)部抽人來當，還是每2個月輪一次崗
在這種情況下，如果不想混滿2個月的任期就回到原崗，創(chuàng)新中心的負責人為了保持團隊存在的意義，必然需要快速輸出結果，而在高壓力下，人只能維持低水平的創(chuàng)新，所以他們就想出了“眾籌創(chuàng)意”的解決方案
同時一個創(chuàng)業(yè)團隊的職能切分過于細致，會導致團隊只能適應日常級別的工作，而不能轉換到高強度工作的狀態(tài)，在創(chuàng)業(yè)公司里，哪個不是研發(fā)銷售供應鏈，哪里有需要就往哪里搬？
也是重要的一個問題是，他們是什么樣的人？
于是老中醫(yī)問了他們每人一個問題：你們是不是還是朝九晚五？
也許你不需要學會創(chuàng)新也能分享紅利
老中醫(yī)并不認為創(chuàng)新是一門“從不會到會”的公開課，創(chuàng)新更像是一種基因或者天賦
就像我們的父輩現在打字還是一個鍵一個鍵的按，但我們的孩子能夠很快就能上手iPad，我也說不出為什么，但他們就是無師自通
而大公司的創(chuàng)新就像是春晚的相聲演員為了趕上時代，刻意用一些流行詞匯抖包袱一樣，他們學起來很累，作為觀眾也看的很累很尷尬
聽過一個70后CEO分享的案例，他發(fā)現自己越來越不懂90后，開始他花了很多時間去體驗90后的生活方式，這使得他那段時間過的非常煎熬，但他還是不能理解90后
他想明白了一個問題，既然自己理解不了，那就干脆不要強求，于是他直接招了一群90后做事，相信他們對同齡人的洞察，問題就解決了
回到大公司的視角，讓內部員工學會創(chuàng)新思維非常困難，因為思維是有慣性的，想要在短時間內調整所有人的思維是不現實的，所以不如讓那些本來就具有創(chuàng)新思維和能力的人來做，就不會那么煎熬了
那去哪里找到更多具備創(chuàng)新能力的人呢？是大公司內部，還是其他大公司，而是大公司以外的地方，比如創(chuàng)業(yè)公司和其他領域
既然如此，為什么大公司不把自己變成一個創(chuàng)新企業(yè)的孵化器？
我們從創(chuàng)業(yè)公司和大公司的角度分別看這個策略的合理性：先從創(chuàng)業(yè)公司的角度看，雖然我們在報道中看到創(chuàng)業(yè)公司風頭正盛，但其實創(chuàng)業(yè)公司未嘗沒有羨慕大公司的地方
點自然是大公司可以調動更多更好的資源，第二點是創(chuàng)業(yè)公司隨時會死，用羅振宇的一句話，形容創(chuàng)業(yè)團隊的感受“我就像一個嬰兒，上一秒感覺自己擁有整個世界，下一秒就覺得自己快要死了”
舉個例子，因為得到開創(chuàng)了知識經濟的各種新玩法，如果你用后視視角看2015年末老中醫(yī)在羅輯思維的工作，你會認為老中醫(yī)站在一個巨大的風口，不過那個時候可沒有訂閱專欄，每天我們還掙扎在“如何靠免費音頻引流，賣掉更多的電子書”
回到大公司的角度，如果我們回顧大公司的發(fā)展歷程，就會發(fā)現一個典型模式：大公司依靠單一爆品崛起，利用品牌勢能擴張到臨近領域以擴大收入，終優(yōu)化成本及供應鏈效率/投資收購以提升利潤率
在我們視野中的大公司，都進入到“提升供應鏈效率/投資收購”以提升利潤率的階段，而非“利用品牌勢能擴張到臨近領域”的第二階段，而原因又可以回到“創(chuàng)造穩(wěn)定且可預期的收益”的上，因為擴張到新領域是需要大量前期成本，且需要擔負市場風險的，而砍成本，優(yōu)化供應鏈很明顯是高度確定的
讀到這里，你就能夠明白為什么大企業(yè)熱衷于“打印紙要打雙面”這種降低成本的行為了
近由于合并了亨氏和卡夫，又要收購聯(lián)合利華，從而名聲大噪的3G資本，無論是在卡夫亨氏裁掉了2500人，還是拆掉了百威英博的副總裁辦公室，3G資本的核心任務就是優(yōu)化成本結構
如果不想請3G資本幫自己優(yōu)化成本結構，那就自己動手做
大公司的核心優(yōu)勢便是強大的渠道分銷及供應鏈能力，本身具備持續(xù)優(yōu)化成本，提升運營效率的潛力
同時這對投資兼并業(yè)務有好處的，大公司能夠為創(chuàng)業(yè)公司提供渠道，供應鏈資源
之前大公司此前執(zhí)行的并購策略是通過并購扼殺潛在中的挑戰(zhàn)者，但如果大公司不干涉創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務，同樣都是拿錢，還能提供優(yōu)質的資源，創(chuàng)業(yè)公司為什么不選擇被大公司投？
同時老中醫(yī)認為大公司還有很多“內功”需要修煉，比如提升大公司的數據洞察能力，老中醫(yī)認為未來大部分產業(yè)的創(chuàng)新會轉移到小公司，但數據有可能會更集中，而非更分散
作為未來一種重要性類比石油的資源，食品行業(yè)的大公司相比其他科技公司，在現有數據的積累和洞察能力明顯不足，如果能補上這一課，能顯著提升大公司精細化營銷及需求洞察能力
大公司不是沒有反應，老中醫(yī)發(fā)現大公司紛紛在線下開體驗店獲得用戶的反饋：家樂氏的Kellogg'sNYC，Chobani的Soho，雀巢的膠囊咖啡競品店
但老中醫(yī)做線下數據挖掘的實際經驗告訴我的是，線下門店適合做民族志研究和訪談，但如果要收集供決策使用的數據，在人工智能真正應用前，無論是數據量，結構化程度都不能滿足決策需求
即使大公司開始做電商業(yè)務，但那只是把產品搬到線上銷售作為線下的補充，借助第三方平臺，而不是建立自己的銷售平臺以積累數據，也沒有在數據洞察投入足夠的資源
比如國內的大公司主要投放在天貓，老中醫(yī)在后臺看過天貓的數據維度，只有非常粗線條的畫像及購買數據，如果要開啟一個數據挖掘項目，這里面的數據完全沒法用
所以老中醫(yī)認為大公司當前應該做的事情是“不瞎折騰”，把資源投入到深耕主營業(yè)務上，而不被各種“新機會”盲目的燒錢燒時間
而投資創(chuàng)業(yè)公司是分享創(chuàng)新紅利的3個解決方案里，可行性強，和機會成本的選擇
由于可行性高，機會成本，所以從2014年起，跨國公司采用了以投資/并購為主線的創(chuàng)新模式：
2016年10月，泰森的風險投資TysonNewVentures投資了人造肉生產商BeyondMeat
2016年11月，可樂制造商胡椒博士收購了抗氧化飲料制造商Bai
2017年1月，家樂氏的風險投資Eighteen94投資生產辣木葉零食的Superfoods初創(chuàng)公司KuliKuli
2017年4月，通用磨坊的風險投資301INC投資主打Granola麥片的初創(chuàng)公司PurelyElizabeth
2017年6月，家樂氏的風險投資Eighteen94投資主打植物基Smoothie的初創(chuàng)公司BrightGreens
2017年7月，的烘焙企業(yè)賓堡設立內部投資機構BimboVentures和食品科技創(chuàng)新加速器
2017年9月，巨頭雀巢收購了精品咖啡Bluebottle
這些投資都做的不聲不響，而且也做的不聲不響，因為消費者喜歡創(chuàng)新品牌的核心原因是，喜歡這些品牌各自傳達的生活方式，如果消費者突然知道這些創(chuàng)新品牌和自己決心遠離的垃圾食品其實是一家公司，消費者的心理自洽會被打破
這也是為什么我們看到成功案例里，創(chuàng)新品牌如Bai被收購仍然保持獨立經營，而大公司做的只是共享資源
甚至連我們熟悉的希臘酸奶公司Chobani，健康肉干公司Krave也成立了自己的創(chuàng)新孵化器：
2014年，KRAVEJerky的創(chuàng)始人JonSebastiani，成立創(chuàng)新食品孵化器SonomaBrands
2016年，Chobani成立食品類創(chuàng)業(yè)孵化器ChobaniFoodIncubator
如果我們認為大公司投資創(chuàng)業(yè)公司是一個分享創(chuàng)新紅利的好方法，如何投資創(chuàng)新公司，大公司才能獲得穩(wěn)定的高回報呢？
我們如果用長線持有股票的邏輯，來思考問題就會變得簡單：由于大公司需要穩(wěn)定的增長，所以投資標的不應該是和自己業(yè)務重合的創(chuàng)業(yè)公司，雖然看起來像是把競爭對手扼殺在搖籃里
但從投資的角度看，就相當于上了杠桿，如果虧了錢，是雙倍的虧損，而且做大了會搶奪自己的銷量
如果投資能夠對沖風險的領域，對維持公司的長期增長更有利，但作為一種雙面下注行為，大公司不應該為了規(guī)避風險，去投資與自身業(yè)務完全沒有關系的行業(yè)，而應該更加著力于投資在高增長細分行業(yè)上的創(chuàng)新企業(yè)
我們分析百事和可口可樂的投資案例，就可以看出這兩種投資思路和投資回報的差異：
百事可樂在2017年4月成立孵化器NutritionGreenhouse，做的是和碳酸飲料相對沖的健康食品，比如樺樹汁，蟋蟀餅干
可口可樂在2014年成立了創(chuàng)業(yè)孵化器Coca-ColaFounders，核心目標是利用新科技改善運營效率及產品開發(fā)速度，所以標的集中在APP、數據分析等科技領域
但科技型初創(chuàng)企業(yè)很明顯和食品行業(yè)大公司的步調不一樣，所以可口可樂把創(chuàng)新資源重新“聚焦”在飲料，停止了創(chuàng)業(yè)孵化器計劃