廣藥當(dāng)然希望王老吉商標(biāo)易主這件事情不聲不響就過去了，事情顯然沒有這么美好，除了加多寶不甘，伴隨一紙裁決，王老吉商標(biāo)被廣藥接手，廣藥也由此受到各方議論，而盤點(diǎn)出加多寶和廣藥合作初和近兩大失誤，也可以看出廣藥的競爭對手之所以有今天，難免要?dú)w咎于兩個致命錯誤：
其一，廣藥和加多寶的合作之初非常不成熟，的問題是合同的內(nèi)容沒弄好。這也是留給企業(yè)做知識產(chǎn)權(quán)合作的教訓(xùn)--比如未對品牌的使用權(quán)、所有權(quán)作出清晰的約定，未體現(xiàn)對各方權(quán)益貢獻(xiàn)的尊重和補(bǔ)償；另外，缺乏一些附加保護(hù)性條款，比如優(yōu)先續(xù)約權(quán)。合作有風(fēng)險，簽約需謹(jǐn)慎。清晰、嚴(yán)密的合同對于簽約雙方來講都是強(qiáng)有力的保護(hù)。
盤點(diǎn)出加多寶和廣藥合作初和近兩大失誤
在20世紀(jì)90年代，加多寶如果能做到一定的市場規(guī)模，讓廣藥同意提供有限續(xù)約權(quán)，廣藥是沒有道理不同意的。體育界簽約球員就是很好的例子，球隊(duì)一般會和球員約定，沒有變成自由球員之前，原有球隊(duì)都有優(yōu)先的續(xù)約權(quán)。這也是長期合作的需要。所以，整個過程中，從廣藥和加多寶的合作中可以看到很典型的企業(yè)和政府合作的心態(tài)與套路；而且，雙方當(dāng)時都沒有預(yù)料到這個品牌可以發(fā)展出后來的格局。另外，當(dāng)初雙方之間一個的障礙，是國有企業(yè)擔(dān)心由此背負(fù)國有資產(chǎn)流失之名，但求無功也無錯是關(guān)鍵。
其二，要數(shù)加多寶愚蠢的一點(diǎn)錯誤，就是在和廣藥打官司的時間里，它還是將注意力集中在擴(kuò)張渠道、怎么多賣。這導(dǎo)致它無法分配精力去做新品研發(fā)，同時，舊產(chǎn)品存貨積壓。據(jù)了解，2012年2月份，加多寶涼茶的新品廣告已經(jīng)打出來了，但新品卻還沒有同期到貨架，3個多月后裁決出來，加多寶的新品才剛開始大批量上市。好的做法，應(yīng)該是在裁決出來之際，加多寶自己品牌的涼茶已經(jīng)上市一年甚至更久。
的情況是保留這個品牌，壞的打算是丟掉這個品牌。但無論怎么樣，不應(yīng)該什么都不做，至少有一年半的時間，加多寶基本上什么準(zhǔn)備都沒有做。加多寶也許還是有很強(qiáng)烈的僥幸心理，對于爭議的勝算還是比較自信。這樣的結(jié)果，是直接給了廣藥很大的節(jié)省成本空間，它不需要說服零售商、渠道商接受自己的品牌，因?yàn)橥趵霞褪峭趵霞７吹故羌佣鄬毿枰鱿鄳?yīng)的工作，雖然未必有多困難，尤其是有舊交情在，也能滿足零售商有相應(yīng)合理的利潤空間、需求等。
對加多寶而言，更厲害的運(yùn)營做法是把自己原來的王老吉品牌買回來，換成新的加多寶品牌，更直白一點(diǎn)說，就是加多寶將王老吉品牌毀掉，讓市場上自始至終只有一個供自己獲益的品牌。雖然這樣做會有風(fēng)險，比如初期顧客會產(chǎn)生視覺上的混亂，但無疑也省卻了后來競爭的痛苦。如果早些年就已經(jīng)做了這樣的品牌轉(zhuǎn)換，廣藥現(xiàn)在反過來要加多寶賠償?shù)囊鬅o疑難以成立。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，一個成熟的市場里，很少有一家獨(dú)大的情形，一般由排名頭兩位的企業(yè)占到整個行業(yè)70%~80%的市場份額。但是，對于涼茶行業(yè)而言，這并不是一個成熟的市場，加多寶初能推出王老吉也帶有極大的偶然性，確實(shí)可以用"營銷轟炸"這樣的詞匯來形容。而且，如前所述，涼茶行業(yè)到底能存在多久，也是一個問號。