如何在產(chǎn)品與渠道嚴(yán)重同質(zhì)化的情況下殺出重圍？桂常青想到了現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)式的、現(xiàn)磨現(xiàn)配的模式。
如何在產(chǎn)品與渠道嚴(yán)重同質(zhì)化的情況下殺出重圍？桂常青想到了現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)式的、現(xiàn)磨現(xiàn)配的模式。
在沃爾瑪、吉之島、家樂福、華潤萬佳、百佳、卜蜂蓮花等超市的生鮮區(qū)，“五谷磨房”現(xiàn)磨現(xiàn)配的專柜，很容易便能吸引顧客的眼光。顧客可以根據(jù)自己的需求，讓銷售人員現(xiàn)場(chǎng)搭配各種養(yǎng)生食材，然后磨成粉狀。
創(chuàng)建“五谷磨房”這一品牌的，是深圳香雅食品有限公司董事長(zhǎng)桂常青及其丈夫張澤軍。作為現(xiàn)磨藥膳養(yǎng)生行業(yè)的踐行者，他們本身也是五谷養(yǎng)生的受益者：女兒剛出生時(shí)漂亮可愛，但頭發(fā)卻比較稀薄。在母親的指導(dǎo)下，桂常青開始將芝麻、核桃磨成粉，每天晚上用開水沖服，結(jié)果女兒的頭發(fā)一天天濃密起來。
桂常青的經(jīng)歷在社區(qū)傳開后，常有人上門取經(jīng)。嗅到商機(jī)的桂常青開始挖掘養(yǎng)生行業(yè)的機(jī)會(huì)。彼時(shí)生產(chǎn)銷售藥膳食品的企業(yè)為數(shù)不少，但產(chǎn)品與渠道同質(zhì)化嚴(yán)重，大多放在貨架進(jìn)行銷售。
如何在產(chǎn)品與渠道嚴(yán)重同質(zhì)化的情況下殺出重圍？桂常青想到了現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)式的、現(xiàn)磨現(xiàn)配的模式。
“‘五谷’雖好，但‘磨房’并非人人可及。我們把養(yǎng)生的食材通過‘一人一方’的個(gè)性式搭配，在現(xiàn)場(chǎng)為消費(fèi)者提供一種體驗(yàn)式的消費(fèi)模式�！惫鸪Ｇ嗾f。
在食品安全問題頻出的現(xiàn)狀下，香雅通過現(xiàn)場(chǎng)可視化的配制過程，為顧客提供一種體驗(yàn)式的消費(fèi)模式，這就消除了顧客對(duì)食品加工行業(yè)操作不夠透明的擔(dān)憂。
而現(xiàn)磨本身就是一種不錯(cuò)的促銷方式，這也使得幾乎沒有做廣告宣傳的五谷磨房，銷售額得以跳躍式增長(zhǎng)。
要讓顧客持續(xù)購買，就需要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，這又取決于香雅能否獲得優(yōu)質(zhì)而穩(wěn)定的藥材來源。“香雅原材料總采購額有60%是在自有基地進(jìn)行采購，其余選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商合作�！惫鸪Ｇ嗾f，香雅采取“公司+基地+農(nóng)戶”模式，根據(jù)自己的需求向農(nóng)戶下訂單，農(nóng)戶根據(jù)訂單按照公司的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行種植，香雅負(fù)責(zé)包收，以此原材料的穩(wěn)定來源與品質(zhì)。
借船出海：與超市聯(lián)營
借船出海進(jìn)駐高端零售超市，開設(shè)店中店聯(lián)營專柜，是香雅渠道建設(shè)的步。在創(chuàng)業(yè)初期，資金實(shí)力有限的情況下，這不失為一條既能降低風(fēng)險(xiǎn)，又能實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的好路子。
2006年，從深圳起步，香雅聯(lián)合歲寶百貨、人人樂、新一佳等高端零售超市，開設(shè)了11個(gè)專柜。4年后，香雅的銷售網(wǎng)絡(luò)已覆蓋北京、上海、廣州、深圳等逾百座重點(diǎn)城市的各大超市，專柜數(shù)量800多個(gè)。
借船出海進(jìn)駐高端零售超市，開設(shè)店中店聯(lián)營專柜，是香雅渠道建設(shè)的步。在創(chuàng)業(yè)初期，資金實(shí)力有限的情況下，這不失為一條既能降低風(fēng)險(xiǎn)，又能實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的好路子。
一方面由于高端超市在選址的時(shí)候，就已經(jīng)把人流量、周邊居民消費(fèi)能力等進(jìn)行了篩選與區(qū)隔，定位于高端的香雅能夠借助高端超市的人流優(yōu)勢(shì)吸引目標(biāo)消費(fèi)群體，提高開店的成功率；
另一方面，進(jìn)駐超市的投入比較少，還不用操心辦營業(yè)執(zhí)照等繁瑣的程序。據(jù)桂常青介紹，開一個(gè)專賣店所需的店面轉(zhuǎn)讓費(fèi)、裝修費(fèi)、租金等，要比超市整整多出3到4倍。顯然，以開專賣店的方式進(jìn)行擴(kuò)張，受限于資金能力，速度將特別緩慢。
此外，超市具有連鎖效應(yīng)，在其中一家分店業(yè)績(jī)很好的話，其他分店也會(huì)紛紛效仿，這讓香雅得以快速擴(kuò)張。
與超市合作，香雅采取的是聯(lián)營方式，即按照銷售額給予超市一定的提成，提成比例根據(jù)不同地區(qū)為10%~20%不等。在桂常青看來，交固定的租金，銷售的壓力會(huì)比較大，因?yàn)橛澠胶恻c(diǎn)會(huì)比較高。而聯(lián)營的方式則使香雅的風(fēng)險(xiǎn)及壓力都大大減少了。
不過，由于要對(duì)超市讓利，這種方式也導(dǎo)致香雅的經(jīng)營成本相對(duì)較高。高成本不可避免會(huì)使“五谷磨房”的產(chǎn)品高于同行，消費(fèi)者是否愿意為這種高價(jià)格買單？
“相對(duì)于路邊的小攤小販，我們的價(jià)格確實(shí)高些�！惫鸪Ｇ嗾f，但進(jìn)超市門檻較高，品質(zhì)及食品衛(wèi)生更有保障，而且我們還提供加工及現(xiàn)磨等增值服務(wù)，目標(biāo)消費(fèi)者是能接受這種價(jià)格及服務(wù)的。
在桂常青看來，香雅生產(chǎn)的并非適合全國消費(fèi)者的大眾產(chǎn)品，香雅選擇的是相對(duì)高端的線路，只要服務(wù)好目標(biāo)消費(fèi)者就好了。
香雅的目標(biāo)顧客主要是30歲以上、生活處于小康水平的家庭主婦，她們對(duì)價(jià)格并不敏感，也會(huì)持續(xù)購買。桂常青相信，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這部分人群也將越來越大。
但依托超市渠道，往往容易受制于超市。當(dāng)商家的平效（每平方米的銷售額）達(dá)不到超市基本要求的時(shí)候，超市會(huì)換供應(yīng)商。不過這并不是桂常青擔(dān)心的事情，因?yàn)槟壳跋阊鸥叱龀衅骄?、4倍的平效，反而成了香雅吸引超市的優(yōu)勢(shì)。
桂常青更擔(dān)心的是，店中店模式終有一天會(huì)碰到天花板。理由很簡(jiǎn)單，全國3000平方米以上的超市有5000家，但不是每家超市都適合開設(shè)聯(lián)營專柜，因而能選擇的只有2000家左右，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在走相同的渠道。要突破這個(gè)瓶頸，就要增加自營專賣店。桂常青表示，2010年香雅將拓展專賣店、電子商務(wù)、特許加盟店等多種渠道。
而香雅目前有限的產(chǎn)品線，也是未來擴(kuò)張的一大問題。個(gè)性化的現(xiàn)磨產(chǎn)品讓香雅在產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的情況下殺出重圍，但也制約了其擴(kuò)張的步伐。因?yàn)橐獙⑦@種模式復(fù)制到全國，需要更多標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。而個(gè)性化產(chǎn)品，難的就是標(biāo)準(zhǔn)化。
桂常青表示，香雅也在努力解決過度不標(biāo)準(zhǔn)化的問題。目前已推出的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品“固元膏”和“益元八珍粉”，已占香雅總銷售額的40%。往后會(huì)繼續(xù)推標(biāo)準(zhǔn)化的衍生產(chǎn)品，比如面膜。而現(xiàn)磨現(xiàn)配的個(gè)性化產(chǎn)品還是會(huì)繼續(xù)保留相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，但以后所占的份額會(huì)越來越小。“我們會(huì)用規(guī)模優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)去做新的產(chǎn)品研發(fā)或者模式的嘗試�！�
規(guī)模與品牌：甩掉之戰(zhàn)
在桂常青看來，香雅要甩掉這些，規(guī)模和品牌是兩道門檻。
“既然你像一樣地跟著我，我就要想辦法甩掉你。”自稱被復(fù)制者學(xué)到?jīng)]脾氣的桂常青，顯然深諳設(shè)立門檻的重要性。
近無論是打著“中醫(yī)食療人”旗號(hào)被揪出的假中醫(yī)張悟本，還是被曝光的劣質(zhì)阿膠內(nèi)幕，都引起了巨大的反響。這些事件的背后，是養(yǎng)生行業(yè)巨大的市場(chǎng)需求及標(biāo)準(zhǔn)的缺失。香雅的現(xiàn)磨現(xiàn)配模式推出不久，便出現(xiàn)了不少復(fù)制者。
實(shí)際上，由于進(jìn)入門檻較低，無論是上游的采購生產(chǎn)環(huán)節(jié)，中間的加工環(huán)節(jié)，還是終端的銷售模式，香雅都面臨競(jìng)爭(zhēng)者與復(fù)制者的貼身跟進(jìn)與爭(zhēng)奪。記者發(fā)現(xiàn)，在百度輸入“五谷磨房”，前幾條搜索結(jié)果鏈接的都不是深圳香雅。而打著五谷磨房的旗號(hào)招加盟商的企業(yè)也為數(shù)不少。資金有限的情況下，為快速擴(kuò)張爭(zhēng)奪市場(chǎng)，復(fù)制者大多采取連鎖加盟的方式，并在各自的區(qū)域內(nèi)占地為王。而無論是銷售模式、終端形象，還是產(chǎn)品品種、所走的渠道，都與香雅十分相似，香雅的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，不可避免將受到挑戰(zhàn)。
在桂常青看來，香雅要甩掉這些“”，規(guī)模和品牌是兩道門檻�！伴T檻在食品行業(yè)實(shí)際是不存在的，因?yàn)榧炔淮嬖诟叩募夹g(shù)壁壘，也不存在產(chǎn)品特性口味的壁壘，我認(rèn)為品牌和規(guī)模，就是競(jìng)爭(zhēng)的壁壘�！�
從規(guī)模上看，作為現(xiàn)磨藥膳養(yǎng)生行業(yè)的首創(chuàng)者，無論是專柜的數(shù)量還是質(zhì)量，香雅已經(jīng)具備了一定的門檻。但從品牌上看，“五谷磨房”的品牌建設(shè)，還有待提升。
桂常青也坦承，香雅的品牌還沒建立起來，但已逐漸在形成，往后會(huì)更加重視品牌建設(shè)。香雅引進(jìn)風(fēng)投的目的之一，就是想借助資本的力量進(jìn)行關(guān)鍵設(shè)備的研發(fā)及整體柜臺(tái)終端形象的提升，以此區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
“我們新推出的第四代精磨機(jī)，光研發(fā)費(fèi)用就要幾百萬元�！惫鸪Ｇ嘟榻B說，第三代磨粉機(jī)從食品安全的角度看還是有待提升，而第四代等于是把一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的食品廠搬到了銷售現(xiàn)場(chǎng)，銷售人員磨之前要對(duì)所有的食材進(jìn)行滅菌，每天都要嚴(yán)格執(zhí)行一套消毒程序，對(duì)磨腔進(jìn)行清理消毒滅菌，磨出來的粉能夠達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。
目前現(xiàn)磨行業(yè)并沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，桂常青想通過第四代磨粉機(jī)制定一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，甚升為國家標(biāo)準(zhǔn)，淘汰劣質(zhì)復(fù)制者�！坝辛藰�(biāo)準(zhǔn)后就能跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開很大的差距�！�
而在終端形象上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也與香雅幾乎如出一轍，對(duì)此香雅投入上百萬元制作了一個(gè)層面盒�！靶�(fù)制者沒法投入這么大的資金去跟進(jìn)開模。而對(duì)實(shí)力較大的跟進(jìn)者，我們已申請(qǐng)了知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，他們?cè)俑M(jìn)可能就給自己惹上官司�！惫鸪Ｇ嘞Ｍㄟ^終端形象的提升與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一個(gè)區(qū)別。
然而，在食品行業(yè)，不可能永遠(yuǎn)用技術(shù)壁壘阻擋對(duì)手。跟進(jìn)者永遠(yuǎn)會(huì)想方設(shè)法獲知他們想了解的東西。例如香雅花了一年研發(fā)的第三代磨粉機(jī)一面市，就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過高薪挖走內(nèi)部的一員工而獲得。真正能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行區(qū)隔的，是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及產(chǎn)品線的不斷創(chuàng)新。
要確保產(chǎn)品的質(zhì)量，需要強(qiáng)有力的終端管控能力。這也是在今年之前桂常青沒有考慮招加盟商的原因�！靶袠I(yè)本身門檻很低，在公司還沒有能力去管控、管理好品牌的時(shí)候，放開加盟可能會(huì)導(dǎo)致加盟商用劣質(zhì)產(chǎn)品代替或摻雜公司產(chǎn)品進(jìn)行銷售，這樣不僅會(huì)損害顧客的利益，對(duì)品牌的傷害也很大�！惫鸪Ｇ嗾f，顧客吃出問題肯定找的是五谷磨房，而不是加盟商。
而今年隨著香雅的終端信息系統(tǒng)、帶有授權(quán)監(jiān)督作用的關(guān)鍵設(shè)備及后臺(tái)管理的完善，已有足夠管理能力的桂常青也開始放開加盟。
“我們會(huì)對(duì)加盟商的素質(zhì)進(jìn)行綜合考量，還要了解其對(duì)財(cái)富的心態(tài)。如果希望一夜暴富的，我們不會(huì)接受，因?yàn)楸├内厔?shì)很容易導(dǎo)致他們把劣質(zhì)的原材料摻到我們的產(chǎn)品中�！惫鸪Ｇ嗾f，香雅會(huì)將加盟商納入到原先的管理區(qū)域及體系中，通過全國設(shè)立的各個(gè)辦事處對(duì)他們進(jìn)行管控、扶持和輔導(dǎo)。
不難設(shè)想，加盟的管理及培訓(xùn)體系一旦完善，香雅的規(guī)模優(yōu)勢(shì)將進(jìn)一步突顯。而香雅能否牢牢坐穩(wěn)行業(yè)把交椅，還在于產(chǎn)品線的不斷創(chuàng)新。
“后來者在不斷地推動(dòng)著我們繼續(xù)往前跑�！睂�(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的復(fù)制與跟進(jìn)，桂常青反而認(rèn)為是件好事�！俺u一點(diǎn)都不可怕，關(guān)鍵是創(chuàng)新的意識(shí)一直在我腦子里。”桂常青說，香雅在創(chuàng)新上已形成優(yōu)勢(shì)，整個(gè)行業(yè)都在關(guān)注他們?cè)谧鲂┦裁矗阊庞肋h(yuǎn)會(huì)快對(duì)手一步，通過產(chǎn)品線的不斷創(chuàng)新將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后。
學(xué)習(xí)的成本總是的，復(fù)制者往往會(huì)在香雅新產(chǎn)品面市后，選擇暢銷的產(chǎn)品進(jìn)行跟進(jìn)，從而減少產(chǎn)品研發(fā)、推廣費(fèi)用及沉沒成本。表面上看，香雅很辛苦也很吃虧，但桂常青卻并不這么認(rèn)為。“抄襲的成本是的，但這也是中國很多企業(yè)的悲哀。一個(gè)缺乏靈魂與創(chuàng)新能力的企業(yè)是沒有未來的。當(dāng)大家都只顧著抄襲的時(shí)候，我們卻不斷在創(chuàng)新，時(shí)間一長(zhǎng)，差距也將拉得更大�！�
人才緊缺是另一道棘手的坎
如何在缺人與用人上尋找平衡點(diǎn)，也考驗(yàn)著桂常青的智慧。
與大多數(shù)企業(yè)一樣，在快速擴(kuò)張的過程中，人才緊缺是企業(yè)發(fā)展的另一道更棘手的門檻。
“現(xiàn)在公司的架構(gòu)開始健全起來，現(xiàn)在公司缺的就是人才。無論是前線的促銷主管、區(qū)域經(jīng)理，還是各個(gè)職能部門的主管，都很缺。”桂常青深諳，對(duì)年輕的香雅來說，團(tuán)隊(duì)建設(shè)很重要，因而在選拔培養(yǎng)人才的時(shí)候，她顯得特別謹(jǐn)慎。
去年在企業(yè)發(fā)力擴(kuò)張布點(diǎn)的時(shí)候，桂常青很著急地把一些培養(yǎng)時(shí)間很短的員工輸送到各個(gè)崗位去，后來發(fā)現(xiàn)，盡管他們也很用心很努力去工作，但由于缺乏沉淀，做出來的事情常常大打折扣。而那些在基層時(shí)間越長(zhǎng)的員工，一步一步得到提升之后，做起事來會(huì)比較得心應(yīng)手。
因而桂常青決定將人才的培養(yǎng)周期拉長(zhǎng)。在人才招聘進(jìn)來后，也不會(huì)馬上給予他們期望中的崗位及薪水，而是從基層做起，觀察他們的執(zhí)行力與融入企業(yè)的程度。桂常青也希望企業(yè)的員工都能理解香雅的模式，熟悉公司的操作流程，終變成銷售終端的專家。
但讓桂常青異常矛盾的是，一邊是香雅非常缺人，養(yǎng)生行業(yè)也沒有現(xiàn)成的人才可以挖，另一邊是人才培養(yǎng)周期長(zhǎng)，人才儲(chǔ)備供不應(yīng)求。在香雅的平臺(tái)還不足以跟全國500強(qiáng)企業(yè)媲美的時(shí)候，香雅如何招進(jìn)一批能理解企業(yè)“磨”文化，先接受在基層扎扎實(shí)實(shí)沉淀一段時(shí)間的員工，是一個(gè)特別困難的事情。而如何在缺人與用人上尋找平衡點(diǎn)，也考驗(yàn)著桂常青的智慧。
為留住核心員工，香雅今年啟動(dòng)了員工激勵(lì)計(jì)劃，幾乎涵蓋了總部主管級(jí)別以上的員工�！艾F(xiàn)在缺的就是人，我們希望這些員工能持續(xù)做下去，把香雅當(dāng)成家�！�
對(duì)于公司的愿景，桂常青表示將打造中國版的“Kellogg's +Fancl”，借助資本的力量打造膳食養(yǎng)生行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈。