01走訪網(wǎng)點至少要有三個視角
一、消費者視角
不識廬山真面目，只緣身在此山中，這是我對很多品牌商營銷管理人員市場走訪的普遍感覺。
例如：走訪一個超市，這些人會很快走到自己產(chǎn)品品類的貨架區(qū)域，然后看看競品，看看本品，從而給出作業(yè)人員改善建議。這是典型的分銷思維模式走訪市場，十幾年前這樣走訪還行得通，現(xiàn)在就有些不足了。
中國的消費者經(jīng)過三十多年的教育，越來越成熟，在信息繭房的加持下，開始用挑剔的眼光來看品牌，如果廠家不能換位思考，站在消費者角度去審視網(wǎng)點，那么走訪得出的結論會大打折扣。
我給一個建議：營銷管理人員進網(wǎng)點前，先不要去看自己的產(chǎn)品或者品類，找一個自己不熟悉的品類去調(diào)研。
例如：你是做方便面的，你不太熟悉蠔油品類，那就先看蠔油這支產(chǎn)品，把自己設身處地的當做一個要購買蠔油的消費者，來梳理自己的購買邏輯。
購買過程是這樣的：
首先你走到超市門口，是否存在一個廣宣來引導你購買產(chǎn)品，假如超市的窗貼是某調(diào)味品的廣宣，會不會給你種草？潛意識的先去看這個品牌；其次當你走進這家超市，周圍的環(huán)境是否還存在一些類似促銷活動、導購引導等等對你進行品牌加深影響？潛意識里，你認為這個品牌還不錯；然后你走到調(diào)味品貨架旁，突然發(fā)現(xiàn)有的蠔油特點是“”，有蠔油的特點是“耗汁含量高”，還有蠔油的特點是“超高性價比”，這個時候你會怎么選擇？恰好前面給你心里種草的那個品牌在貨架上還有引導購買的爆炸簽，上面寫著“，更健康”，于是你毫不猶豫的賣了這個產(chǎn)品。
這就是消費者的購買邏輯，通過店外、店內(nèi)、品類貨架區(qū)域三重攔截，終購買產(chǎn)品。當你感悟到了這一點，然后再去看你的產(chǎn)品，一定有不一樣的感觸，得出的改善措施也更貼近消費者。
二、作業(yè)人員視角
當你走訪市場給基層建議的時候，說明你已經(jīng)不在基層工作了，或許離開基層工作很久了，這個時候欠缺的就是難以做到換位思考，習慣性的拿過去的老經(jīng)驗衡量現(xiàn)在的新市場。
常見的案例：你想讓業(yè)務員干什么，就在這項工作的結果或者過程指標上設置激勵，基層思維很簡單，如果事情有輕重緩急，那么重要和緊急的事情一定是有考核指標的事，此時你就不要想著讓業(yè)務員放大格局，干一些“影響”收入的事，即使他現(xiàn)在整改了，也不會持續(xù)做，畢竟出力不討好的事情，誰也不愿意做。
所以，要有作業(yè)人員視角，走訪網(wǎng)點中，把一些關鍵指標落實到具體激勵上，化管理為激勵，引導業(yè)務作業(yè)的主觀能動性。
三、管理者視角
這一點大部分企業(yè)管理人員做的很好，發(fā)現(xiàn)問題，責令整改，值得提醒的是：你的整改措施是否具備“可復制”性，領導的指引要少“特例”，多“一般”，這樣才能更好的提升區(qū)域整體運營水平。
小結：沒有這三個視角就不要走訪市場，因為你給出的幫扶可能是災難性的。
02走訪終端網(wǎng)點
既要宏觀，又要微觀
一、走訪終端網(wǎng)點要宏觀：站在全域角度看市場
什么是宏觀？例如看終端網(wǎng)點的產(chǎn)品結構、渠道結構、競爭格局等等，衡量這個市場是否健康發(fā)展。
拿產(chǎn)品結構舉一個例子：到了一個市場你發(fā)現(xiàn)，品牌商的低端產(chǎn)品數(shù)值鋪貨率、加權鋪貨率、排面鋪貨率等指標都很高，中高端產(chǎn)品反而很少，于是判斷不久這個市場機會出問題，典型的老品進入衰退期，新品未進導入期。所以要給出調(diào)整產(chǎn)品結構的方法。例如：
1.市場趨勢分析：（看行業(yè)、拓眼界，后知后覺是大忌）通過跟蹤市場趨勢，了解哪些產(chǎn)品的市場需求正在上升，哪些正在下降，從而調(diào)整產(chǎn)品線，專注于增長趨勢明顯的產(chǎn)品。
2. 消費者洞察：利用消費者調(diào)研和市場研究，了解消費者的偏好和購買行為，調(diào)整產(chǎn)品結構以滿足目標消費者的需求。
3. 競爭分析：分析競爭對手的產(chǎn)品組合，找到差異化的機會，或者避免與競爭對手直接競爭。
4. 抓重點：資源和精力向重點高毛利產(chǎn)品上傾斜，提高高毛利產(chǎn)品的銷售占比（毛利率的高低是相對而言的）。
5. 推新品：根據(jù)市場趨勢和消費者需求，引入新產(chǎn)品或創(chuàng)新產(chǎn)品，代理商要明白，只有在新品推出的時候，廠家給予渠道的毛利才是的，雖然難，但是也是錢的時刻。
6. 客戶細分和定位：識別不同的客戶群體，了解他們的需求差異，針對性地調(diào)整產(chǎn)品結構，以滿足不同客戶群的需求。
7. 價格管理和促銷活動：通過靈活的價格管理和促銷策略，吸引消費者并提升銷量，同時優(yōu)化產(chǎn)品結構的盈利能力。
同樣渠道結構也要注意現(xiàn)代渠道、流通渠道、特通渠道的網(wǎng)點情況，競爭情況要了解競品情況，屬于競爭優(yōu)勢、焦灼、弱勢？都要給出市場宏觀的操作思路。
二、走訪終端網(wǎng)點要微觀：通過網(wǎng)點基本信息切入
網(wǎng)點基本信息有哪些？競品店內(nèi)市占、排面數(shù)、SKU數(shù)、陳列情況、生動化、貨齡管理等等，此時增量的機會點也在這些細節(jié)中。
1. 先看網(wǎng)點內(nèi)競品市占：現(xiàn)階段快消品早已進入存量時代，就單一網(wǎng)點而言，品類的容量是有限的，你要想增長必然要擠壓競品的銷量，競品也不會束手就擒，研究店內(nèi)市占，就可以很容易找到同品類之中的“軟柿子”，拿捏它，你的銷量就會增長。
2. 再看排面數(shù)：從競爭的角度看團隊執(zhí)行力和市場氛圍綜合表現(xiàn)，排面數(shù)量決定了產(chǎn)品在店內(nèi)的江湖地位，要想提升你的銷量，先提升你的江湖地位，排面如何擴張，機會大不大，完全可以數(shù)的出來。
3. 然后再看SKU：從競爭的角度對比，評估市場在售產(chǎn)品的產(chǎn)品結構，SKU數(shù)量是網(wǎng)點垂直增長的重要指標，和競品對比，你的SKU數(shù)量高與低決定了你增長機會的多與少。
陳列情況、生動化、貨齡管理等等就不一一舉例了，我們要通過這些微觀表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)提升網(wǎng)點銷量的機會點，這些東西是可復制的，也是對基層工作幫助的。
03走訪網(wǎng)點，到底要記錄什么？
這個文案工作很重要，走訪人員形成的報告是決策者的重要參考指標，要抓住市場的主要矛盾，客觀反饋走訪中的所見所聞，為決策者提供有價值的參考意見。我的建議如下：
一、要分品類、分渠道寫出走訪的實錄，也就是客觀的反饋出市場的真實狀況，每一個真實狀態(tài)要有照片來佐證
例如：某果味奶飲品企業(yè)走訪某城市大學校園渠道的走訪實錄：
1.校園售點割箱等特陳比較普遍，有專營校園渠道的經(jīng)銷商可以操作；2. 飲品包裝利樂包排面占總體40%以上，果味奶（牛奶飲品）占比40%；3. 渠道售點冰柜投放較多，整體純凈度很高，從上到下第4&5層有陳列機會；4. 校園售點形式：一個主體校園超市，營業(yè)面積較大，操作需要客情，有賬期，開發(fā)要求較高，其余售點在餐廳內(nèi)部，面積較小，個體老板，賬期情況較少，開發(fā)要求較低。在每一條后面放一張圖片加以證明。
二、目標經(jīng)銷商走訪實錄
包括以下幾個方面：
1. 經(jīng)營產(chǎn)品&品牌；2. 生意規(guī)模&年銷售額；3. 服務網(wǎng)點數(shù)量以及終端口碑情況；4. 經(jīng)營模式：經(jīng)銷商&配送商&混合模式；5. 經(jīng)營現(xiàn)狀：生意是否遇到瓶頸&無法整合各品牌商資源，尋求新模式；
6. 當?shù)貥I(yè)務薪資情況：業(yè)務和主管收入多少元/月？正常多少元/月？有競爭力多少元/月？
三、市場整體走訪匯總
演示一下某城市飲品市場整體調(diào)研報告，內(nèi)容包含但不局限于：
1. 品牌概念：網(wǎng)點品牌概念較強，同類產(chǎn)品進店只有1-2個品牌；2. 網(wǎng)點布局：網(wǎng)點區(qū)域密集型存在，主干道較少，城中村、校園周邊、社區(qū)周邊密集度高，整體cvs網(wǎng)點占比30%左右，人為操作空間較大；3. 飲品核心：幾乎沒機會投冰柜，經(jīng)銷商沒冰柜資源飲品基本放棄；
4. 對于城市，寸土寸金，倉儲費用40元/平（租賃、水電、物業(yè)、倉管），這就要求產(chǎn)品必須是高流轉+高毛利或者形成規(guī)模效應。經(jīng)銷商算賬：1%是資金成本，做我們的生意綜合需要100平米倉庫，一個月費用4000，賣10萬產(chǎn)品方可盈虧平衡（10萬*4%），前三個月是有壓力的。經(jīng)銷商盈利的條件是產(chǎn)品一個月回轉1-2次，這樣資金成本和倉儲成本下降獲利。
四、產(chǎn)品落地的總結性思考
這部分包括模式&經(jīng)銷商操盤建議、選品建議、消費者溝通建議等等，是市場調(diào)研得出的市場打法匯總。